持续改进

持续改进（Continuos Improvement）是当今欧美和日本日趋盛行管理思想，“持续改进”的含义是：以超前的视野预见过程实施中可能遇到的要素（包括特定的设计、作业方式以及与之相关联的成本要素），并借助先期规范制约的各种手段进行预期调整，同时结合相应的效果计量和评估方法，确保实际过程以预期的低成本运作。

我们在设备管理和维修管理中引入持续改进，要求我们不断寻找设备的规律，掌握设备，合理安排好设备的使用、维修计划，最大化利用设备，在设备的使用过程中精益求精，具体的过程如下：

• 有针对性地安排日常维护、维修工作，不断研究设备的故障特性。

• 全面分析设备紧急维修出现的原因，提出调整设备维修计划的建议或者提出设备整改的建议来减少或者避免紧急维修情况的发生。

• 对形成的维修计划进行详细分析，不断探索计划的合理性，寻求最佳维修计划。

如果提出每天比昨天提高1%，企业的收益将是巨大无穷，而且会拥有长期发展下去的无比潜力。

戴明博士提出的这种管理思想，直接受益的企业如：丰田、福特等等，给这些企业的行业竞争打下坚实的基础。当然在企业内部推行持续改进，需要一整套的方法和政策来保证；设备管理如果能够成功推行改种思想，那么我们的“无人工厂”就有了实际的基础。

让合适的人做合适的事

这里有两个层面的含义：

• 根据工作特征设定工作部门和岗位。

我们要根据工作特征去制定目前的工作岗位和该岗位可能担负的职责。从设备维修管理的角度来看，我们需要以下几种角色：

Ø 维修审核人员：判断维修工作的正确性和合理分解这些工作到相关部门。

Ø 维修计划人员： 从维修执行的技术方面安排维修工作，比如解决一项工作需要的备件安排、技术人员、工具安排、维修安全规范、执行的步骤；并不断对这些维修工作进行分析，不断持续改进。

Ø 维修安排人员：该角色掌握生产计划，也掌握所有资源情况，他可以从维修工作的可行性进行统筹安排：什么时间、什么人、去什么地方、开展什么样的维修工作。

Ø 维修执行人员：负责按照指派的维修要求进行维修工作，并详实记录维修情况反馈给维修计划人。

• 部门内结构能够合理分工，形成有利于持续改进的框架和职责。

对于一个部门，独立承担一项工作或者是一项工作的部分任务，总要经历工作规划、工作执行，工作分析和不断改进的过程，我们需要在组织框架或者岗位责任上列出以下职能。

Ø 管理职能：负责对总体任务进行合理安排和规划。

Ø 执行人员：按照规划进行实际维修工作。

Ø 分析人员：不断检查目前工作方法、工作安排、知识积累，提出改进。

管理上如果不是大方向出了问题，一般都可以归结为用错了人，设错了岗，安排错了组合。

80/20原则

80/20原则即帕雷托规则（Pareto'sLaw), Activity Based Classification,ABC分类法。帕雷托通过长期的观察发现：美国80%的人只掌握了20%的财产，而另外20%的人却掌握了全国80%的财产，而且很多事情都符合该规律。

对于设备维修管理工作来说，我们需要进行合理安排维修，尤其是新上EAM项目的企业，大家在实施EAM系统前提出很多需求，而且强调要一次性上线推广，其实要短时间解决企业设备管理问题，基本上很难实现，因为我们的时间、因为我们的资源，有些甚至牵涉到改革。而目前的这些管理问题，其中80%的问题不需要进行全面的投入，而20%的问题甚至它的解决本来就需要相当长的时间来积累，才可以实现。

以上谈论的是EAM项目实施的80/20原则，当然在设备管理中也潜含着特有的80/20原则。

• 设备管理的80/20原则：关键设备/重点设备/辅助设备

• 维修管理的80/20原则：维修工作/维修计划/维修分析。

• 备件管理的80/20原则：重点备件与高价值备件/次价值备件/一般性耗材。

• 采购管理的80/20原则：生产第一/性能价格/一般性采购。

• 总体规划的80/20原则：生产能力规划/生产计划保证/设备使用效率/备件储备和采购。

约束理论

约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized ProductionTechnology，OPT)基础上发展起来的管理哲理。

旨在不断寻找我们过程中最制约当前工作的瓶颈，解决当前的瓶颈，并努力寻找新的瓶颈，不断推动业务发展。

对于我们企业中，我们可以画出以下的瓶颈图，适用于设备维修管理。

在大的层面，制约生产的可能因素有三个：

• 设备生产能力：企业用于生产的设备数量。

• 设备保障水平：企业维护设备的水平。

• 生产计划要求：企业要实现的生产计划要求。

当然当设备生产能力成为公司的瓶颈后，我们需要判断这里边真正的瓶颈点是什么

• 自然能力：设备的总量不够，无法满足生产。

• 能力配比：局部设备短缺，局部设备过剩。

如果是设备保障成为瓶颈，我们可以判断真正的瓶颈点：

• 设备状态：设备老化，设备故障高峰期内。

• 人员：维护、操作、维修人员的因素影响设备维护。

• 备件：是备件的补给导致设备维护不好。

如果是人员问题，我们可以分析：

• 技能：是维护、操作、维修人员的技术水平没有达到要求，需要培训。

• 人数：是维修工人的数量不够，无法满足当前的维修需求，需要招人。

• 配比：是维修人员技术工种的配比不好，比如电工和钳工的比例失调，导致部分人员不足，需要进行技能转化或者人员调配。

如果是备件的问题，是采购问题还是库存问题；如果是采购问题，我们可以分析如下：

• 质量：采购质量低下，无法满足维修需求。

• 周期：采购周期过程，导致经常缺备件。

• 价格：采购价格过高，导致维修成本超标。

5W2H

5W2H谈不上是一种管理思想，准确的说应该是一种做事的要求，它基本上涉及我们工作中的每一件事。表面看上去，这很简单，但我们却很难把它做好，在这个问题上吃亏举不胜举，因此而发生的浪费太多太多，这方面很多企业管理者这样描述，由于工作沟通和工作安排上的错进错出，给企业带来的损失，“就像甘美的山泉，在默默的流失，而管理者大都熟视无睹”。所以特此在这以思想的形式给以提出，希望得到大家的重视，而这在EAM中，是推行的基础。图示说明见图：

在EAM中，拿维修举例，我们必须清楚的描述工作传递和交接的内容，确保工作可以准确传递，减少时间耽搁：

• 工作申请：要清楚的描述何人、何地、何时发现什么问题。

• 工作计划：要清楚安排什么样的技能的人、需要什么备件和工具及数量多少、如何进行安全措施、如何操作。

• 工作排程：需要安排何时、何人去执行该项工作。

• 工作执行：何人、何时、如何开展的维修工作。

只有这样，我们才可以让工作顺畅在过程中传递。