明确管理需求

梳理管理需求要解决两个方面的问题：一是通过EAM项目，企业需要解决的问题和达到的管理效果；二是企业纳入到项目中管理的对象范畴，清楚管理对象的广度和业务管理范围深度。

管理需求的来源主要是内部获取，选择业务知识面比较全面、组织能力强、立足管理、全局性思维的人员，来组织需求的讨论、分析和整理工作。当然内部方式由于企业内部传统思维的惯性和管理接触面、综合知识面、专业咨询方法等方面的限制，很难全面提出既能解决管理现状，又能够引导管理发展的需求方案，通常完善的方式是：参考行业企业，去看同类行业EAM项目执行情况，了解企业管理和系统管理如何结合起来，如何规划企业自己的发展思路。同时，建议引入行业管理专家（精通设备管理、物资管理、财务管理、企业绩效管理、IT技术）进行管理咨询，借助外脑，拿出一个更客观的管理需求方案，公司结合实际企业情况，进行调整与完善。应该说，实施EAM项目，是企业推动管理变革的一个时机。

1.1管理目标明确

管理系统是以目标为导向的，企业一定要明确提出项目需要实现的管理目标，何谓明确：即可检查、可描述、可度量，可以考核，通常明确的目标如下：

1.机电管理咨询：全面梳理公司机电物资管理过程，制定出合理的：机电物资管理组织结构、业务流程、检修模式、部门岗位责任、考核指标、管理报表体系等等。

2.全面规划公司机电管理相关的IT编码规划与规范，具体内容如：资产物资分类、资产位置结构体系、资产编码、物资编码、检修作业标准编码、设备故障体系标准编码、资产技术资料、人事组织信息：单位、部门、工种、工具、人员、班次等等信息的规范。

3.建立共享的设备管理、设备维修管理、物资存储管理、物资采购管理、项目性维修与技改、资产增资工作的流程管理平台，实现业务过程控制。

4.建立共享的资产台帐、物资台帐管理平台；

5.实现生产线、系统、部门、设备类别、单机的成本统计、故障统计、停机分析。

6.实现物资大类、物资子类、具体物资年度消耗统计和消耗趋势分析。

7.实现定额库存的自动补充计划、计划性工作工单自动下达。

8.能够根据检修工作历史，不断形成企业级别的检修标准、故障知识库、库存存储定额积累。

9.提供和公司控制系统、生产系统、财务系统等的接口方案，并实现其中明确系统接口工作。

企业也需要根据管理目标的重要度和轻重缓急，排出实现等级（如：必须目标、一级目标）和优先等级。企业管理目标是实施系统的前提，这也是推行系统的动力所在，更是规划项目的核心导向。

1.2确定管理范围

所为管理范围由三个方面构成：组织范围、管理对象范围、业务范围。

1.明确组织范围：（集团）公司的具体子、分公司、直属单位、部门、外委单位，明确纳入EAM管理系统的组织名单。

2.管理对象范围：资产的管理范围包括主生产设备、辅助生产设备、安全消防设备、维修工具设备、办公设备、土地房产、IT设备资产、软件产品。物资管理的范围：设备备件、维修材料、办公用品、劳保用品、可修理旧件等等，明确纳入项目管理的对象清单；

3.业务范围：设备管理业务（含设备基础信息、设备资料、设备移动、调拨、盘点、闲置、报废、保修索赔、设备状态参数读数等业务内容）、维修管理业务（包括日常维护保养、紧急维修、计划预防性维护、状态检修、点巡检、可修复件维修、外委维修、检修标准化等业务内容）、项目管理业务（包括项目维修、技术改造、新设备工程建设等业务内容）、物资存储业务（物资消耗出库、物资销售出库、物资退库、仓库盘点、货位调整、仓库转移、物资接收入库、退库、寄售物资管理、积压物资管理、随机件管理、待修件管理、报废件管理、二级库管理等业务内容）、物资采购业务（包括月度、年度、临时、自动物资计划管理、询比价管理、物资采购、服务采购、设备资产采购、一揽子采购、发票管理等业务内容）。明确纳入管理的业务内容和深度。

以上三个方面的内容，如果就单独谈论业务大块内容，如管理企业的设备检修，市面上很多产品都有相关功能，可是一旦细化要求，很多软件产品就几乎无法实现动态管理，这就直接带来选型风险。同样，以上内容也直接影响项目的资金投资和工期计划，只有明确范围，才可以很好控制项目进度，减少项目推行风险。

2选择合适的产品

2.1选择产品一般原则

机电设备物资管理，当然包含了其固有的管理逻辑与思想，在规划设备维修管理系统来说，有三个基本原则：

1.首选，国内外专业的EAM产品，因为这样的产品商一直在研究设备维修管理，不断深化实际业务在管理系统中的应用，能够真正引导企业机电管理的发展。不选择以其他业务为主的为抢占EAM市场而开发EAM功能模块的软件产品，首先这类产品虽然都包含EAM的业务内容，但无法实现EAM业务内容的管理深度，比如可修复件管理、设备采购、设备用修单位工作与成本处理、维修暂存库（二级库）等等，越是深入机电管理业务细节，非专业EAM产品越不能够提供可行的解决方案；其次这类产品的EAM模块，在一定程度上依赖于其主导模块的设置，需要花费很大的实施精力去考虑这些内容，启动使用成本太高。

2.其次，原则上选择国外EAM产品（这需要根据企业管理目标来判断），如果要实现完整的EAM管理过程，又要能够引导企业未来设备管理发展方向，国外老牌EAM厂家是不错的选择，因为这些公司都有专业的业务研究团队和大量的行业客户，能够不断总结出设备管理思路和方法，并融合到管理软件中去，国内EAM产品目前更多的是依据个别企业的需求来研发，这个企业的水平就是这套管理软件的水平上线，而且系统构架和开发人员，很少有人懂真正的业务实践，实际应用可行性较弱，一些产品参考国外专业产品功能，但由于没有把握其主引导思想和产品的发展规划，很难全面理解产品表面功能的后台设计目标，也就导致这些产品很难持续发展，这些厂家也少有专业队伍来分析机电管理业务逻辑与发展。当然，如果只需要实现静态的数据管理，他们是很好的选择对象，因为这类产品相比之下成本更低。

3.选择能够满足自己管理目标的产品，又能够引导企业机电管理发展的产品，带着一定的前瞻性，这是比较重要的原则，因为企业发展会很快让管理系统从管理有用工具变为管理瓶颈，我们不要因此而总是重复投资与改造。

2.2产品商选择的特殊事项

在选择产品商的时候，有几个事情尤其注意，否则会带来相当大的实施、合同、后期应用支持的风险。

1.在选择产品商的时候，尤其关注，千万不要把所有产品商的功能进行累加，来要求投标厂商全部实现，因为每家产品商都本着自己研究的管理逻辑基础上，来实现管理系统的构架，在核心思路冲突下，是很难去融合一些其他产品的特定功能；就目前来看，进行这样选型思路的企业，最后项目很难推行下去，项目做了2-3年都无法投入使用，耗了大量实施方和企业方的成本和时间，更重要的是错失了企业管理时机。所以选择产品的核心应该是列举出企业的管理目标，不要过分关注不影响我们管理目标实现的“干扰”性功能，更不要在标书里去进行各个产品的功能细节之和去要求所有产品实施商。所有各家产品商和实施商，都会为这些非主体功能付出较大的开发成本和实施成本，都会转移到企业的投资上，而这些投资，其实对企业的管理目标没有真正的用途。

2.在选择产品的时候，要考虑一下产品商公司的未来发展方向。现在并购很流行，尤其IT行业，有些公司在被并购后，能够得到更好的技术发展，在EAM行业走得更深入和更专业，能够为客户提供持续发展与后续支持；有些公司在并购后，由于集团公司的发展要求，其定位也发生改变，不会在EAM行业进行更深入的发展，而转型为传统工具；有些公司EAM产品已经不在进行发展，也在逐步淡化这块业务。这些情况都直接影响到企业选择产品的决策，因为作为企业选择EAM产品，实施、推行的后期投入相当大，不大可能重新更换产品，所以选择长期合作伙伴，能够不断支持企业机电物资业务发展就显得尤其重要。

3.在选择产品的时候，有一个不可回避的问题，目前行业软件有两种授权方式：并发用户（同时连接系统的人员数量，不限制登记人员的数量）和记名用户（在系统中登记人员的数量），有的产品只有记名用户功能，有的产品只有并发功能，有的两种都有，其中并发用户和记名用户的产品价格有很大差距，所以就会出现报价的变化；在行业实际应用角度来说，在10个并发以内，1个并发用户约=3个记名用户；在大于20个并发用户系统的情况下，1个记名用户约=4-5个记名用户；一些产品的授权方式是法律授权，没有实际约束，一些产品是授权方式是硬性授权，所以就给一些实施厂家偷巧的可能，导致企业在不知觉中就使用了盗版软件，产生后来的法律官司。比较好的解决方法是：1，明确报价方式，如并发用户数40个，记名用户数200个。2，要求提供产品商书面盖章的授权书。这样就可以基本解决报价问题和产品使用的合法性问题。

3选择合适的实施商

一般来说，选择专业的EAM产品，基本上都能够满足企业的业务内容，但是能否达到管理目标和实施效果，实施商的水平是核心因素，一个好的EAM产品，也会被实施水平差的人弄得一塌糊涂；企业方在实施过程中的地位很重要，但在一个实施周期，很难驾驭EAM产品的整体规划，如果双方都没有能力对系统进行管理规划，那管理系统根本无法综合解决企业未来发展过程中出现的一系列要求。就EAM这样的项目来说，千万要注意，相比企业投资的产品和实施费用，更大投资的是后期推行系统投入的人力和管理成本，还有管理时间与时机的成本。

所以选择好实施厂商，是EAM项目成功的关键，选择了好的EAM实施厂商，就成功了一大半。选择实施商，需要关注他们以下几个方面的能力：

3.1熟知机电设备管理、有机电管理咨询能力

既然是专业管理项目，实施商，尤其是实施商的项目经理，一定要懂得机电设备的管理知识，具体的内容如下：应该懂得常规的机电管理组织构架形式，并清楚知道其优劣，知道完善方法；应该懂得机电管理的业务范围、业务流程，以及流程过程控制的核心要点；应该懂得机电设备管理核心目标，懂得实现目标的条件与代价；懂得不同业务层的管理需求，能够让系统为各个层面提供服务。只有这样，才可以和企业设备管理层进行有效沟通，才能清楚知道企业的核心目标和当前管理问题焦点在那里，才具备构架好总体系统的框架，引导企业设备管理发展。

很多实施商都认为，企业管理规划是企业的问题，实施厂商就解决软件产品功能的问题，这是这些年大部分EAM系统没有实现立项目标，甚至都很难运行下去的主要原因。企业管理现状和产品功能的结合，一定需要一个桥梁来解决整合问题，而担当这个桥梁的人，企业不具备产品知识，产品商不具备机电管理知识，只有实施商来承担，来分析业务现状，来解决业务系统化问题，来解决系统规划问题，来解决业务目标实现问题，来解决管理系统推行关键点的把握问题等等。

所以很难想象没有设备管理概念的实施厂商能够设计出业务管理目标如此强的系统来，而实际上我们去看看所有成功和不成功的EAM系统，如果实施立足于IT技术，除非企业方有综合知识面广（精通IT技术、业务管理、财务知识、立足管理等等）、学习能力极奇强的人员控制项目，实施商同时能够交代清楚产品功能，这两个条件都满足，才能够设计出可以推行的系统；除此之外，无一成功。但具备这样条件的项目，基本上就是小概率事件，经历了二三十个EAM项目组织，也就发现一个项目是这样的情况。而成功的EAM项目，实施厂商一定是首先立足业务管理咨询和梳理，然后应用合理的IT技术，来实现管理目标。

3.2熟知EAM工具

作为实施厂商，必须精通实施工具，专业EAM产品，都有一整套的管理思想和管理逻辑，系统设计的每一个功能都有其确定的管理作用，都影响着后续模块的功能实现，它不是一个简单的IT工具，而是深含业务管理顺序的企业管理系统。而具备驾御这套系统能力的人员，必须熟悉设备、维修、物资、采购、项目、财务的业务过程，熟悉IT的一般性研发知识，在这种条件下，顾问不仅熟悉软件功能的实现过程和熟练操作系统，还能够知道系统设计功能的目的，清楚软件功能执行的是怎样的实际业务过程，达到怎样的实际业务目标。

具备这样条件的人员，必须有3年以上的系统实施经验，而且全面参与实施了系统所有功能模块，才可以说具备驾御一套EAM系统的能力。一个实施团队，主设计者必须具备这种能力，才能保证系统设计符合软件根本思想。很难想象随着实施过程一起学习的项目控制者，能够提供出最合适的系统配置方案；我们在项目中最怕遇见的情况是动不动就采用软件开发的手段来实现管理功能，把一套好好的EAM系统开发得支离破碎，而且从此断绝了企业方享受产品商的升级服务机会。一般来说，选择了专业的EAM产品，在一个具体资产密集型行业里，就机电物资管理需求来说，二次开发量不应该超过5%（报表部分除外，采用国外EAM系统，结合企业机电管理特征，每个企业都有自己特色的报表要求，所以，都会重新开发管理报表），当然提出了机电物资管理以外需求的情况除外，比如要求EAM系统实现部分财务管理功能、部分生产管理功能等等。

3.3实施保障与成功案例

实施厂商必须有自己一套实施方法论和一套实施知识库，来控制和支持实施顾问实现企业的管理目标，但由于当前网络资源获取的便利性，EAM行业人员流动，基本上每家实施商都能够在售前拿出有模有样的项目实施方法论，对于初次推行管理IT项目的企业来说，很难判断水平高低，现在提供判断实施水平的几个方法：

首先，组织人员听取实施方讲解其实施方法论，从常规逻辑判断其实施方法论的合理性，不仅要听实施方的实施过程内容，还要听他们设计实施过程的目的和要领，听实施商如何有效控制实施过程：用什么样的文件、制度、程序来控制实施过程。这种方法可以判断实施商（无论是自己经验总结、还是借来的实施方法）对实施方法的理解深度，我们相信，只有充分理解，实施商才可以用它来指导时间长达半年、甚至更长时间的项目实施过程。

当然能够讲出来，不一定能够做出来，执行控制力也是我们选择实施商的一个重要条件，抽看实施商按照实施方法执行的项目过程文件，尤其是日常性工作的文件，能够比较真实的判断实施商如何理解和执行其实施方法的，比如查看其项目时间计划表、项目状态反馈表；查看项目里程碑文件版本过程；查看项目问题跟踪表等等。

其二、全面演示一个实施完成的成型系统（不一定与自己的行业相同），重点关注客户的实施目标和最终在系统中的结果体现。首先，关注实际业务的量：如工单数量、计划数量、订单数量、物资交易数量，结合其投用周期，就能够判断系统是否被真实使用起来；其次，了解一下系统设计思路和实现深度：查看业务分类结果、设备体系结构、故障体系、标准工单、检修计划等等；最后，看看其实施结果展现的层次和形式，浏览业务单据、业务汇总报表、管理分析报表等等，看看其规划系统的能力。实施商展现出来的东西，基本上就是他能够给企业未来实现的东西；最后，参观典型案例，到了现场，除了演示系统之外，更重要的是可以向兄弟企业学习如何规划和组织企业内部资源来实施和推行EAM系统，可以探讨机电管理上一些难点问题。

第三、EAM行业其实相对比较狭窄，找几个EAM行业内的企业侧面打听打听，或者问问国内实施EAM规模相对比较大的企业，他们在选型时基本上都了解过中国各个层面的EAM实施厂商的情况，第三点，如果选择了产品商，他们对自己的实施合作伙伴比较了解，这也是一个渠道来掌握实施商的情况。

4组织实施规划

4.1合适的项目组织

实施EAM项目，是在构建公司未来机电管理新的工作模式，是全面梳理企业机电物资管理流程，甚至会涉及到机电管理组织结构的调整，是对传统机电管理的工作习惯和工作思维进行挑战，会对我们各个层面都提出更高的需求，是在搭建整个公司所有机电物资管理的工作平台，如果在认识上不能达到这种深度，我们很难应付实施与推行系统过程中带来的反作用力。但实施EAM项目，又是一次绝好的机会，能够综合培养一批管理人员，他们在长达半年的时间，全面接受从项目管理、设备管理、物资管理、采购管理、财务管理、甚至IT技能的综合培训，并掌握咨询顾问的方法来开展日常的工作。所以企业方在组织实施团队的时候，应该充分思考到该项目对企业的巨大影响，既要考虑到在各个业务口选择有管理高度、熟悉业务的人员参与进项目组，为搭建的工作平台打好良好的基础，同时也可以把有潜力的人员纳入项目组来，进行后备队伍培训。我们在几个大企业实施，管理高层看到这个价值后，后悔的派的人少了。

4.2合适的项目经理和项目实施导向

EAM涉及的范围比较广阔，所以作为企业方来说，选择什么样的人来作为企业方的代言人和组织者就显得尤其重要。项目经理选择主要考虑两个因素：管理素养和资源调配能力；所谓管理素养，是说项目经理应该在业务管理上具备高瞻远瞩的能力，能够立足管理来解决眼前的问题，能够清楚把握问题的主线，对设备管理、维修管理、物资管理、采购管理各项业务都有很清楚的认识；所谓资源调配能力，是指项目经理拥有实际组织与协调机电物资口、财务口、IT口、企划部、人事部等项目涉及到部门资源的能力和地位，确保项目能够顺利推行下去。

EAM项目首先是管理项目，是在设计机电物资管理的工作平台，未来的机电物资管理将全部围绕这个平台开展工作，所以项目的导向和核心应该是机电物资管理工作，以机电物资业务管理目标实现为核心目标。同时EAM项目又是信息化项目，信息化管理部门应该在公司整体IT技术规划的基础上，来辅助业务部门实现管理目标，让业务部门的工作符合公司总体信息控制管理规范。

4.3全面规划和长远发展

规划EAM项目的时候，应该要考虑到十年以后的公司发展，应该要考虑公司最近3-5年的信息化规划，在设计系统的时候要为公司未来信息化发展和公司发展留下空间。因为一个EAM项目在基础设计上，必须要涉及到公司的组织结构、公司层面基础信息的建立（部门、管理对象类别、人员信息、供应商等等），必须要考虑和公司其他信息化系统在基础信息层面的统一性，同时在设计这些信息化标准的时候要适应公司未来的发展变化。

很多公司在实施EAM系统的时候，都已经使用相关管理平台来管理备件存储与采购业务，这将涉及到信息系统间的信息传递工作，其实EAM系统管理的是一个严格的机电物资业务逻辑过程，希望能够在一套系统中全面跟踪由设备状态引起的设备检修计划、由设备检修计划引起的备件物资需求计划、采购计划；由备件质量和自然属性决定其消耗周期，决定不断纠正设备检修计划，从而为生产计划提供保障。从这个管理目标来说，让机电物资管理归位的实际收益将远远大于前期投资的物资管理系统成本。

如果公司采用的是如SAP或者ORACLE系统，还可以考虑进行物资业务在ERP系统中管理，但如果是自主开发或者国内财务系统、物资系统，应该把这部分业务纳入到EAM系统中去管理，同时让EAM系统提供财务系统需要的交易凭证信息，实现业务管理和财务管理的功能区分。

总结

写这篇文章的目的，是想帮助企业在规划EAM系统的时候能够有个决策参考的工具，我们希望企业通过EAM项目的实施与推进，能够真正得到管理收益，这种收益的实现又能够反过来推动整个EAM行业的发展。

依然需要提醒的是：的是EAM系统的前期投资其实对企业来说，只是开始，在系统开始投入使用后，整个机电物资业务都进入这个管理平台，整个机电物资管理平台都围绕该系统运转，企业也是在选择了合适的机会才来推行EAM项目，也希望EAM系统能够实现所期望的管理目标，来支撑企业下一步发展计划。如果我们的EAM系统最后无法达到管理目标，或者成为食之无味、弃之可惜的鸡肋，甚至成为我们业务管理的负担，我们付出的成本就太大了：首先、一二十人的项目组以及包括整个公司相关资源半年多项目实施时间的投入；其次、投入使用后，整个EAM系统涉及到的公司机电物资相关业务人员每一天的时间精力投入；最关键的是浪费了企业管理变革的时机，打乱了企业的发展战略，延缓了企业发展速度；当然如果EAM系统设计合理，能够在控制设备检修费用、适宜库存金额，提高设备可靠性方面，提高产量等方面，起到很好的分析管理功能；同时通过管理平台的业务流程化，可以不断积累工作经验，推动公司持续改进，引领公司机电物资管理进入良性发展状态，支持整个公司的整体发展。这一进一出的巨大差异，相比项目前期的产品成本和实施商的实施费用，后者其实是很小一块，而导致这差异的一个主要原因就是选择正确的产品和实施商，所以从这个角度来说，在产品和实施商的选择上千万要慎重，要正视不同水平的软件和实施商的价值差异，因为这会给企业带来巨大的收益差异。